Welche Menschenbilder können der betrieblichen Personalarbeit zugrunde gelegt werden?
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1. Persönlichkeitstypologien
Der Wunsch, in die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Menschen eine idealtypische Ordnung zu bringen, hat eine lange Tradition. Schon Hippokrates versuchte die Persönlichkeit auf Phlegmatiker, Choleriker, Sanguiniker und Melancholiker zu reduzieren. Jung unterschied in extrovertiert und introvertiert; Sheldon ging vom Körperbau aus: endomorph (korpulent), mesomorph (athletisch), ectomorph (schmalgebaut).
Auch heute erfreuen sich einfache Persönlichkeitstypologien und Eigenschaftstheorien bei sog. Menschenkennern großer Beliebtheit. Der Schaden, der durch eine Etikettierung eines Menschen aufgrund äußerlicher, vordergründiger Merkmale angerichtet werden kann, ist groß. Vor einer Typenbildung ist grundsätzlich abzuraten.
2. Das Verhalten von Individuen in Gruppen bzw. Organisationen
In der Organisationstheorie wird weniger von der Persönlichkeit eines Organisationsmitglieds als vielmehr generell vom Menschenbild gesprochen. Überwiegend entstehen dabei künstliche, nur ausgedachte Bilder, die zur Entwicklung und Rechtfertigung von angeblich dem „Wesen“ des Menschen am besten entsprechenden Aussagesystemen dienen.
AUFGABE VON MENSCHENBILDERN:
Die Aufgabe von Menschenbildern besteht darin, die Tätigkeiten der Organisationsmitglieder in spezialisierter Weise festzulegen und auf ein gemeinsames Ziel hin zu koordinieren. D. h. es gibt bestimmte leitende Vorstellungen davon, wie Menschen, die in einer entsprechend gestalteten Organisation arbeiten, sich diesem Menschenbild annähern sollen.
Die Organisationspraxis zeigt, dass bei entsprechenden Maßnahmen, Organisationsmitglieder im Laufe der Zeit, empirisch nachweisbar, die vermuteten Eigenschaften und Verhaltensweisen – im Sinne einer „self-fulfilling-prophecy“ annehmen.
Die folgenden Zusammenfassungen stellen die wichtigsten Annahmen der Theorie X und der Theorie Y und die wichtigsten Merkmale der vier Menschenbilder nach Schein dar, sowie deren managerialen und organisatorischen Konsequenzen.
2.1. Theorie X und Theorie Y nach McGregor
McGregor hat mit seinem Gegensatzpaar Theorie X und Y eine einleuchtende, weil stark vereinfachte Beschreibung der Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder geliefert.
McGregor geht von der Annahme aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Grundannahmen und Hypothesen über die menschliche Natur und über das menschliche Verhalten zurückgeht. Die Annahmen der klassischen Organisations- und Managementlehre fasst er mit der Theorie X zusammen und stellt ihr den Idealtyp Y gegenüber.
| Die wichtigsten Annahmen der Theorie X und Y (von McGregor, 1960) | |
| Theorie X | Theorie Y |
| Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden.
Deshalb müssen die Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.
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Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.
Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von IchBedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert.
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McGregor übernimmt von Maslow die Hypothese, dass die menschlichen Bedürfnisse in einer Hierarchie angeordnet sind. McGregor wirft nun den Anwendern der Theorie X vor, sie seien unfähig, Mitarbeiter zu motivieren, denn sie benutzten das falsche Organisations- und Führungsprinzip (zu wenig Freiraum für den Arbeitnehmer, Kontrolle etc.).
2.2. Menschenbilder nach Schein
In weiterer Folge kam es zu einer Abkehr von polarisierten Menschenbildern. Im Vordergrund steht heute die Wechselwirkung zwischen Organisation und Mensch und die Unterschiedlichkeit des Einzelnen bzw. seine vielfältigen, unterschiedlichen und komplexen Reaktionen auf verschiedene Umwelt(Organisations)bedingungen.
Schein (1970) unterscheidet nach der historischen Entwicklung vier unterschiedliche Gruppen von Hypothesen, die sich zu bestimmten Menschenbildern verdichten lassen. Unterschiedliche Annahmen über die Bedürfnis- und Motivationsstruktur der Menschen bestimmen nach Schein auch unterschiedliche Management- und Organisationsstrategien.
| Menschenbild | Konsequenzen |
| rational economic man
Ist in erster Linie durch monetäre Anreize motiviert; ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert; sein Handeln ist rational; Annahmen der Theorie X |
Klassische Management-Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organisation und deren Effizienz stehen im Mittelpunkt; Organisation hat die Aufgabe, irrationales Verhalten zu neutralisieren und zu kontrollieren. |
| social man
Ist in erster Linie durch sozial Bedürfnisse motiviert; als Folge der Sinnentleerung der Arbeit wird in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch soziale Normen seiner Arbeitsgruppe als durch Anreize und Kontrollen des Vorgesetzten gelenkt; Annahmen der Human-Relations-Bewegung (Hawthorne Studies) |
Aufbau und Förderung von Gruppen; soziale Anerkennung der Mitarbeiter durch Manager und Gruppe; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl und Identität müssen befriedigt werden; Gruppenanreizsysteme treten an die Stelle von individuellen. |
| self actualizing man
Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen; der Mensch strebt nach Autonomie und bevorzugt SelbstMotivation und Selbstkontrolle; es gibt keinen zwangsläufigen Konflikt zwischen Selbstverwirklichung und organisatorischer Zielerreichung; Annahmen der Theorie Y |
Manager sind Unterstützer und Förderer (nicht Motivierer und Kontrolleure); Delegation von Entscheidungen; Übergang von Amts-Autorität zu Fach-Autorität; Übergang von extrinsischer Motivation zu intrinsischer Motivation; Mitbestimmung am Arbeitsplatz. |
| complex man
Ist äußerst wandlungsfähig; die Dringlichkeit der Bedürfnisse unterliegt einem Wandel; der Mensch ist lernfähig, erwirbt neue Motive; in unterschiedlichen Systemen werden unterschiedliche Motive bedeutsam; Annahme der Situationstheorie |
Manager sind Diagnostiker von Situationen; sie müssen Unterschiede erkennen können und Verhalten situationsgemäß variieren können; es gibt keine generell richtige Organisation. |
Schein sieht im „complex man“ die adäquate Charakterisierung des arbeitenden Menschen in der modernen Industriegesellschaft von heute.
3. Welche Überlegungen gibt es bei der Personalbeurteilung?
Die Personalbeurteilung ist ein wichtiges Instrument des Personalmanagements.
