Motivationstheorien in der Personalführung

Mitarbeitermotivation und Motivationstheorien in der Personalführung.

1. Was ist Motivation?

Motivation ist die Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und aus Managementperspektive Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien. Motivation geht auf das lat. movere (= bewegen) zurück und gibt Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen.

Bis in die 60er Jahre können die Ansichten und das Wissen über Motivation als äußerst einfach und undifferenziert bezeichnet werden. Mitarbeiter sind primär durch ökonomische Anreize motiviert. Diese  klassische  Sichtweise beruht auf Taylor. Seine Empfehlungen lassen sich als „carrot and stick-Ansatz“ (Zuckerbrot und Peitsche) kennzeichnen. Im Zuge der Human Relations Bewegung wurde erkannt, dass es neben den ökonomischen auch noch andere Anreize gibt. („Menschenbilder“).

Motivation ist wie Lernen und Wahrnehmen ein theoretisches Konstrukt, das sich nicht unmittelbar messen lässt. Nur der Input und der Output des Verhaltens ist beobachtbar. Aus diesem Grund gibt es unterschiedliche Theorieansätze, die unterschiedliche Annahmen darüber treffen, was „im Menschen drinnen“ passiert.

Zu diesen Theorien gibt es folgende kritische Aussage: “ Alle Theorieansätze bemühen sich darum, die inhaltsleere Annahme des Hedonismus, wonach jegliches menschliches Verhalten auf das Erreichen von Gefühlen der Lust und das Vermeiden von Unlust gerichtet ist, mit empirischem und theoretischem Gehalt anzureichern und damit vor dem Vorwurf der Trivialität zu bewahren.“

2.  Inhaltstheorien der Motivation

Inhaltstheorien, oder auch substanzielle Theorien genannt, versuchen zu erklären, was in einer Person oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums. Zu den herausragenden Vertretern dieser Klasse gehören die Bedürfnispyramide von Maslow und das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg. 140

Die Bedürfnistheorie basiert auf der Annahme, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis Spannungen erzeugt. Zum Abbau dieser Spannungen werden Maßnahmen ergriffen, die das betreffende Bedürfnis befriedigen sollen. Demnach sind alle Handlungen durch unbefriedigte Bedürfnisse motiviert.

2.1. Maslow

Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen:

• Selbstverwirklichung (Unabhängigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit)
• Wertschätzungsbedürfnisse (Wunsch nach Anerkennung und Achtung)
• Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, befriedigende soziale Beziehungen)
• Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor unvorhergesehenen Ereignissen, die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können)
• Grundbedürfnisse (z. B. Essen, Trinken)

Maslow geht davon aus, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Der Mensch versucht also zunächst seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. Ist das geschehen, übernimmt das nächst höhere Bedürfnis (die Sicherheitsbedürfnisse) die treibende Rolle im Handeln des Menschen. Dieser Prozess setzt sich fort bis zur Selbstverwirklichung; dieses Bedürfnis kann jedoch nie vollständig befriedigt werden.

Dieses einfache Modell erklärt, warum allein die Befriedigung der Grundbedürfnisse kaum geeignet ist, jemanden zur Aufnahme einer Arbeit zu bewegen, solange der gleiche Effekt durch soziale Sicherungssysteme erreicht wird. Erst wenn die Arbeit die Befriedigung zusätzlicher Bedürfnisse in Aussicht stellt (z. B. soziale Kontakte, Aufstieg in eine andere soziale Schicht), besteht ein echter Anreiz dazu.

2.2. Herzberg

In den 50er und 60er Jahren erforschte Frederick Herzberg die Quellen der Mitarbeitermotivation. Im Rahmen der sog. Pittsburgh-Studie wurden Arbeitnehmer nach Situationen befragt, in denen sie hohe Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verspürten. Hierbei kam Herzberg nach umfangreichen Studien zum Schluss, dass die Faktoren, die sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auswirken, völlig andere sind als jene, die zu Unzufriedenheit führen. Daraus entwickelte Herzberg seine ZweiFaktoren-Theorie: Motivatoren lösen Zufriedenheit aus und motivieren. Hygienefaktoren lösen keine Zufriedenheit aus; ihre Nichterfüllung würde jedoch zu Unzufriedenheit führen.

Bislang lag der Schwerpunkt vornehmlich in der Beseitigung motivationshemmender Hygienefaktoren.

Der Charme darin lag in der umfassenden Planbarkeit und hohen Streuwirkung dieser Maßnahmen. Sozialleistungen, angenehme Büroräume oder betriebliche Mitbestimmung ließen sich zentral organisieren und flächendeckend einsetzen.

Herzbergs Theorie stellt eine radikale Absage an allzu einfach konzipierte Motivationsprogramme wie Prämien etc. dar. Bezahlung ist ein Hygienefaktor. Es wird einfach erwartet, dass gute Arbeit auch entsprechend entlohnt wird. Betrachtet der Mitarbeiter die Bezahlung jedoch als nicht adäquat, kann dies schnell zu Unzufriedenheit führen.

Herzbergs Theorie förderte den Trend zum Job-Enrichment, nach dem Stellen so gestaltet werden, dass ein Höchstmaß intrinsischer Arbeitszufriedenheit erreicht wird. Im Falle von Job Enrichment erfährt die Stelle eine qualitative Aufwertung durch ganzheitliche, vielseitigere und schwierigere Aufgaben, mehr Eigenverantwortung, Übernahme von Planungsaufgaben und Selbstkontrolle,  Eine Ausprägung von Job Enrichment stellen beispielsweise auch teil-autonome Arbeitsgruppen dar; welche zusätzlich die Interaktion bzw. sozialen Kontakte fördern.

Ein autoritärer Führungsstil passt sicherlich nicht zu diesen Ansätzen, sondern nur ein kooperativer Führungsstil; z. B. in Form des Managements by Objectives (führen durch Zielvereinbarungen).

Weniger weit gehende Ansätze sind Job Rotation und Job Enlargement. Job Rotation bildet eine horizontale Arbeitserweiterung und hat planmäßige, regelmäßige Arbeitsplatzwechsel (räumlich wie inhaltlich) innerhalb derselben Hierarchieebene zur Folge. Job rotation will dazu beitragen, die Monotonie der Arbeitstätigkeit zu verringern und die Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen. Auf diese Weise wird auch das Blickfeld der Mitarbeiter erweitert, was wiederum ihrer Qualifikation dienlich ist. Im Rahmen von Job Enlargement wird das Aufgabenfeld des Mitarbeiters innerhalb derselben Ausführungsebene erweitert. Ziel ist eine Erhöhung der Vielfalt der Arbeitsaufgaben und -inhalte.

Vergleicht man die Ansätze von Maslow und Herzberg so lässt sich erkennen, dass die Hygienefaktoren/ Motivatoren von Herzberg sich stark decken mit den unteren drei/ oberen zwei Bedürfnisgruppen von Maslow. Die beiden Theorien sind aber nur unter der Annahme kompatibel, dass in modernen Industriegesellschaften die Hygienefaktoren weitgehend erfüllt und damit nicht mehr motivierend sind. Angesichts zunehmender Frühinvalidität etc. lässt sich daran jedoch zweifeln.

3.      Prozesstheorien der Motivation

Die Prozesstheorien fragen danach, wie ein bestimmtes Verhalten des Einzelnen generiert, gelenkt und erhalten bzw. unterbrochen werden kann. Der Fokus liegt hier, wie der Name bereits ahnen lässt, auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, jedoch ohne dass der Person bestimmte substanzielle Motive unterstellt werden.

Vroom

Vroom versucht anhand der Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung zu erklären, warum Menschen sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheiden.

Die Valenz gibt die Attraktivität eines Ergebnisses/ Zieles für den Handelnden an. Die Instrumentalität zeigt an, welche Eignung der Handelnde einem Handlungsergebnis beimisst, um seine individuellen Ziele zu erreichen. Instrumentalitäten können Werte zwischen 1 und -1 annehmen. Eine 1/ -1 bedeutet, dass die Handlungsergebnisse die übergeordneten Ziele nahezu zwingend unterstützen/ verhindern. Der Erwartungswert ist die subjektive Wahrscheinlichkeit des Individuums, dass eine  bestimmte Handlung auch ein bestimmtes Handlungsergebnis zur Folge hat. Hier können die Werte zwischen 0 (sicher nicht) und 1 (sicher) variieren.

Bei diesem Grundkonzept wird nicht berücksichtigt, dass manche Handlungen bzw. Handlungsergebnisse (z. B. eine hohe Leistung) an sich motivierend wirken. Solche intrinsischen Faktoren müssten bei der Bestimmung der Valenz mit berücksichtigt werden.

Beim Erwartungswert müsste wiederum berücksichtigt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Handlungsergebnis auch tatsächlich zu den erwarteten Konsequenzen (z. B. Beförderung) führt. Empirische Untersuchungen konnten weitgehend die Vermutung bestätigen, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit  Fluktuation und Fehlzeiten verringern; im letzteren Fall allerdings nicht so eindeutig. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität konnte jedoch nicht aufgezeigt werden. Die Theorie von Vroom bietet hierfür Erklärungen; z. B. eine mangelnde Verknüpfung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität.

Praktische Konsequenzen der Theorie von Vroom:

Der letzte Punkt macht deutlich, dass zur Verhaltenssteuerung das Unternehmen Informationen über Zielsystem, Instrumentalität und subjektive Wahrscheinlichkeit für jeden Mitarbeiter bräuchte. Dies ist jedoch nicht praktikabel. Deshalb sind Aussagen darüber notwendig, welche Ziele Menschen bzw. bestimmte Menschentypen i. d. R. anstreben und welche speziellen Arbeitsbedingungen sie im Allgemeinen als geeignet empfinden um diese Ziele zu erreichen. Hier bieten die oben dargestellten Inhalttheorien Anhaltspunkte.