Was ist Führung? Von Führungstheorien sind Aussagen zu erwarten darüber, wie ein Führer in einer bestimmten Situation Geführte in Richtung auf die Erledigung bestimmter Aufgaben zu beeinflussen versucht. In der allgemeinen Managementliteratur wird zwischen vier Ansätzen unterschieden:
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1. Eigenschafts-Ansatz
Im Mittelpunkt des Ansatzes steht die Frage: Was unterscheidet einen erfolgreichen von einem erfolglosen Führer? Die Antwort lautet: Es gibt Persönlichkeitsmerkmale, die den Führer vom NichtFührer unterscheiden. In verschiedenen Untersuchungen zeigt sich jedoch, dass es nicht nötig ist, ein Über-Mensch zu sein, um erfolgreich führen zu können.
2. Verhaltens-Ansatz
Aufgrund der unbefriedigenden Ergebnisse der Eigenschaftstheorien (wer ist Führer?) wendete sich das Interesse dem Führungsverhalten (was tut ein Führer?) zu.
In diesem Zusammenhang sind zwei Studien zu nennen, die die Führungsforschung nachhaltig beeinflusst haben:
Ohio-Studien: Es gibt zwei voneinander unabhängige Faktoren des Führungsverhaltens: Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung. D. h. ein Führer kann sowohl beziehungs- als auch aufgabenorientiert sein. Ein erfolgreicher Führer weist hohe Ausprägungen in beiden Dimensionen auf.
Iowa-Studien: Es gibt zwei voneinander abhängige Faktoren des Führungsverhaltens: Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung. D. h. z. B. je höher die Mitarbeiterorientierung desto geringer die Leistungsorientierung.
Das Managerial-Grid von Blake/Mouton
Aufbauend auf den oben beschriebenen Studien an der Ohio State und der University of Michigan, wurden Möglichkeiten Aufgaben- und Beziehungsorientierung zu kombinieren beschrieben. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist das so genannte leadership grid, ein Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1964). In diesem Modell werden concern for results (Leistungsorientierung, in Anlehnung an initiating structure und task orientation) und concern for people (Mitarbeiterorientierung, in Anlehnung an consideration und relation orientation) entlang von zwei Achsen bestimmt. Abhängig von den jeweiligen Ausprägungen auf diesen zwei Achsen wurden fünf Führungsstile bestimmt:
Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton wird auch heute noch verwendet, vor allem in Leadership-Trainingsprogrammen zur Bestimmung des persönlichen Führungsstils.
In den 1960er Jahren wurden zahlreiche Studien durchgeführt, die Klarheit schaffen sollten, welche Kombination am effektivsten sei. Die Ergebnisse zeigen, dass meist eine starke Ausprägung auf beiden Achsen zu hoher Effektivität führt, betonen aber auch die starke Abhängigkeit des Führungserfolgs von der Situation. Damit wurde deutlich, dass das eigentliche Ziel der Führungsstilforschung, ein allgemeingültiges, immer erfolgreiches Führungsverhalten zu formulieren, nicht erreicht werden konnte. Der wesentliche Beitrag dieses Ansatzes besteht aber darin, dass die beiden wesentlichen Kategorien, die Führungsverhalten definieren, identifiziert wurden und dass die Aufmerksamkeit von der Person des Führenden im Folgenden auf die Situation überging.
3. Situationsansatz
Es gibt keinen one-best-way zu führen, denn es kommt auf die Geführten, die Aufgabe und die Führungssituation an. Erfolgreich ist der Führer, der über analytische Fähigkeiten verfügt und sein Verhalten den Umständen entsprechend ändern kann.
4. Der Reifeansatz von Hersey/Blanchard
Die situative Führungstheorie von Hersey and Blanchard (1969) vertritt die Annahme, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten von Führung verlangen und dass erfolgreiche Führungskräfte ihr Verhalten an die Situation anpassen. Der Führungsstil wird demnach durch die arbeitsbezogene und die psychologische Reife der Geführten bestimmt. Diese ist durch eine ReifeSkala messbar. Je reifer die Mitarbeiter/innen sind, desto weniger Führung brauchen sie. Der Reifegrad kann durch gezielte Interventionen gefördert werden.
Die zwei grundlegenden Führungsverhaltensweisen sind directive (direktiv, Aufgabenorientierung) und supportive (unterstützend, Mitarbeiterorientierung). Direktives Verhalten umfasst klare Anweisungen bezüglich der arbeitsbezogenen Aufgaben, das Definieren von Rollen und das Vorgeben einer Struktur. Unterstützendes Verhalten fördert Kommunikation in beide Richtungen, also von Führungskraft zu Untergebenen und vice versa und die Partizipation der Geführten. Die Autoren 144 beschreiben vier mögliche Kombinationen von Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung:
- Telling: hohe Aufgabenorientierung, geringe Mitarbeiterorientierung
- Selling: hohe Aufgabenorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung
- Participating: hohe Mitarbeiterorientierung, geringe Aufgabenorientierung
- Delegating: geringe Aufgabenorientierung, geringe Mitarbeiterorientierung
Wieviel Führungsverhalten notwendig ist und welche Kombination von Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung zum gewünschten Erfolg führt, ist vom Reifegrad der Mitarbeiter/innen abhängig.