Die Aufbauorganisation bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen großen Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenwünsche reagieren kann. Da sie von unterschiedlichen Faktoren abhängt (z. B. von der Unternehmensgröße, vom Leistungsprogramm oder von der eingesetzten Fertigungstechnologie), eignet sich nicht jede Organisationsform für jedes Unternehmen: Eine Struktur, die das Unternehmen nach Funktionen aufteilt, ist zwar übersichtlich, vernachlässigt aber oft den Blick auf die einzelnen Produkte und den Markt.
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1. Grundsätzliches – Einlinien-System oder Mehrlinien-System
Beim Einliniensystem hat jeder Mitarbeiter einen direkten Vorgesetzten, d.h. der Mitarbeiter erhält nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen und Arbeitsaufträge. Man nennt dieses System deshalb auch „Prinzip der Einheit der Auftragserteilung“.
Dagegen hat beim Mehrliniensystem (Funktionssystem) jeder Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, von denen er seine Aufträge erhält („Mehrheit der Auftragserteilung“). Das Mehrliniensystem bezeichnet man auch als „Prinzip des kürzesten Weges“.
| Vorteile | |
| Einliniensystem | Mehrliniensystem |
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| Nachteile | |
| Einliniensystem | Mehrliniensystem |
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2. Stabliniensystem
Beim Stabliniensystem ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Die Stäbe sind für grundlegende Probleme zuständig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie die anstehenden Entscheidungen vorbereiten.
| Stabliniensystem | |
| Vorteile | Nachteile |
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3. Funktionale Organisation
Bei einer funktionalen Organisation untergliedert man das Unternehmen nach Funktionen (Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb usw.), d.h. gleichartige Aufgaben werden zusammengefasst. Die Grundlage bildet dabei ein Einlinien- oder ein Stabliniensystem.
Diese Organisationsform eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen mit relativ homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten. Die Funktionsbereiche hängen von der jeweiligen Branche ab.
| Funktionale Organisation | |
| Vorteile | Nachteile |
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4. Spartenorganisation
Eine Spartenorganisation ist ein Einlinien- oder Stabliniensystem, das nicht nach Funktionen, sondern nach „Objekten“ (Produkten, Ländern, Projekten, Kundengruppen, …) untergliedert ist. Die einzelnen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisions) werden häufig als Profit- Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind dann für das operative Geschäft selbst verantwortlich und somit relativ selbständig („Unternehmen im Unternehmen“). Die Unternehmensleitung kümmert sich um die strategischen Entscheidungen und um die Koordination der einzelnen Sparten. Eine Spartenorganisationsstruktur findet man vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot.
| Spartenorganisation | |
| Vorteile | Nachteile |
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Die Nachteile der Spartenorganisation haben dazu geführt, dass in vielen Unternehmen eine Reihe wichtiger Funktionen nicht an die Sparten delegiert werden. Vielmehr werden Zentralabteilungen (z.B. für Finanzen, Personal, Controlling) gebildet, die als Service-Einheiten für die einzelnen Divisions fungieren (internes Kundenprinzip). Diese Zentralbereiche sind der Unternehmensleitung unterstellt und unterstützen sie bei ihren strategischen Entscheidungen, ohne allerdings selbst entscheidungsbefugt zu sein. Zusätzlich leisten sie Koordinationsarbeit, wenn sich die Sparten zu weit von den Unternehmenszielen entfernen.
5. Matrixorganisation
Die Matrixorganisation versucht, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der Spartenorganisation zu verbinden. Man untergliedert das Unternehmen also sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten (z.B. Produkte, Projekte, Kunden, Märkte). Da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein Mehrliniensystem.
| Matrixorganisation | |
| Vorteile | Nachteile |
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Trotz aller Nachteile und trotz des hohen Koordinationsaufwands bietet sich eine Matrixorganisation besonders für Unternehmen an, die auf turbulenten Märkten agieren und die ein breites Leistungsprogramm anbieten.
6. Formelle und informelle Organisation
6.1.Die formelle Organisation
Die formelle Organisationsstruktur fügt das betriebliche Geschehen zu einer auf den Unternehmenszweck ausgerichteten Einheit zusammen. Grundelemente dieser Struktur sind Stellen, die zu Gruppen und Abteilungen als Subsysteme zusammengefasst werden. Diese Subsysteme sind durch die Gestaltung organisatorischer Beziehungen miteinander verbunden. Die formelle Organisation ist das Ergebnis bewussten und geplanten Handelns.
6.2. Informelle Organisation
In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass die offizielle Soll-Struktur in der Regel nicht mit der tatsächlichen Struktur identisch ist. Neben der formellen Unternehmensorganisation entstehen als Ergebnis ungeplanten menschlichen Verhaltens informelle oder informale Erscheinungen. Ursache dafür sind individuelle Bedürfnisse und Vorstellungen der Mitarbeiter.
Informelle Erscheinungen finden ihren Ausdruck in
- Informellen Gruppen
- Informeller Kommunikation
- Informellen Normen
- Informellen Führern
(1) Informelle Gruppen
Diese bilden sich aufgrund gemeinsamer sozialer Faktoren, wie Herkunft, Alter oder gemeinsame Interessen, die nicht mit dem betrieblichen Geschehen in Zusammenhang stehen. Beispiele:
- Tischgruppen in der Kantine
- Plaudergruppen
- Anhänger von Fußballmannschaften
- Mitglieder des betrieblichen Sportvereins
(2) Informelle Kommunikation
Diese existiert in zwei Formen. Zum einen handelt es sich um den Austausch von persönlichen Informationen, zum andern sind es Inhalte mit formalem Gehalt, die aber außerhalb der vorgesehenen Kommunikationswegen weitergegeben werden. Der Instanzenweg wird nicht eingehalten. Die informelle Kommunikation kann für den Arbeitsablauf förderlich sein, wenn dadurch betrieblich notwendige Informationen und Anregungen schneller und effektiver übermittelt werden. Nicht alle Fälle eines notwendigen Informationsaustausches können organisatorisch geplant werden. Manchmal ist das formale System zu schwerfällig ist. Diese Mängel der formellen Kommunikation können so kompensiert werden. Nachteilig ist, dass dadurch Instanzen übersprungen werden und Gerüchte, auf diesem Weg entstehen, unnötige Konflikte hervorrufen können.
(3) Informelle Normen
Das sind Verhaltenserwartungen, die von den Mitgliedern informeller Gruppen ausgehen. Informelle Normen regulieren zum einen das Verhalten der Gruppenmitglieder untereinander, zum andern aber auch das Verhalten gegenüber den formalen Regelungen. So können etwa durch informelle Normen die Gültigkeit der formellen Normen in Frage gestellt werden und daraus Normenflikte erwachsen.
(4) Informelle Führer
Das sind Personen, denen aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften von den Mitgliedern einer Gruppe eine besondere Autorität eingeräumt wird.
Ein informeller Führer kann eine integrierende und stabilisierende Funktion einnehmen. Allerdings kann es auch zu Konflikten mit dem Vorgesetzten, dem formellen Führer, kommen.
Informelle Erscheinungen haben einen erheblichen Einfluss auf das interne Geschehen und den Unternehmenserfolg. Sie müssen in der aufbauorganisatorischen und prozessualen Gestaltung des Unternehmens berücksichtigt werden. Da die formellen Regelungen nie perfekt sein können, kön- nen solche Lücken informell geschlossen werden.
Die Unternehmensführung muss sich bemühen, die positiven Effekte der informellen Erscheinungen zu fördern und versuchen, mögliche Konflikte im Vorfeld zu erkennen und zu vermeiden.